Re-ingeniería de procesos.
Contexto Organizacional.
La reingeniería de procesos es un rediseño radical y la re-concepción fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costos,calidad, servicio y rapidez. Está destinada a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratégicas y políticas de una organización. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción institucional y alcanzar un balance global positivo.
Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una visión integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.
¿Que es Reingenieria?
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves
Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
Estructura del Proyecto.
Es por todos conocido que en los tiempos que corren, aquellas personas u organismos que pretendan aplicar una técnica rápida y eficaz para optimizar sus metas estratégicas y producir mejoras decisivas en el rendimiento, recurrirán muy seguramente a la reingeniería, la cual, como método en este sentido, se ha extendido con pasmosa rapidez en la última década.
Ella ha sido definida como "el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado (y de los sistemas, políticas y estructuras organizacionales que los sustentan) para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización"(1). A su vez, entendemos por proceso a una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en producto o servicio. Los procesos se componen de tres tipos principales de actividades; las que agregan valor, actividades de traspaso (las que mueven el flujo de trabajo a través de las fronteras que son principalmente funcionales, entre juzgados y otras oficinas) y las actividades de control (las que se crean en su mayor parte para controlar los traspasos a través de las fronteras mencionadas).
Objetivos.
› El objetivo primario de la reingeniería se concentra en aquellos procesos que simultáneamente son estratégicos y generan valor agregado, que por lo general representan la cuarta parte de los mismos.
› El éxito en el proceso de implantación de la reingeniería está en la concentración de todo el esfuerzos en aquellas actividades que constituyen los procesos más importantes de la organización. Pero esto no significa que, se descuide los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales.
› La aplicación de la reingeniería en cualquier organización, debe producir la optimización del flujo de trabajo como de la productividad es decir la eficiencia.
› Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado
› Importantes reducciones de costos
› Mejoras rápidas en la calidad de servicios
› Mejoras rápidas en los tiempos de reacción
› Reducción de desperdicios
› Mejoras en los niveles de satisfacción del cliente interno y externo
› Mejoras en los tiempos de ciclos.
› Mejorar el flujo de fondos de la empresa.
› Los programas de reingeniería tienen que ser radicales, es decir resultados notables y sorprendentes no solo resultados incrementales.
Cuestiones que involucran Management.
La Reingeniería sirve de mucho a las Empresas, pero solo hasta cierto punto. El principal obstáculo es básicamente a gerencia de las empresas. En realidad, la única manera de que podamos alcanzar los objetivos que la Reingeniería promueve es empezando por rediseñar la propia gerencia; empezando por nosotros mismos, en el caso de que pertenecer a ella.
El objetivo de la Reingeniería es mejorar el rendimiento de las empresas, indicándoles a los gerentes y directivos como revolucionar sus procesos operativos clave, por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos o la entrega de pedidos.
La Reingeniería trata de nosotros mismos, de modificar nuestro trabajo gerencial, nuestra manera de pensar, organizar, inspirar, disponer, posibilitar, medir y recompensar el trabajo operativo que agrega valor. Trata acerca de la manera de modificar la propia gerencia de las empresas. El hecho de que la gerencia de las empresas se involucre en las actividades de reingeniería resulta ser crítico para su éxito.
La Reingeniería propone acción, no palabras, y en muchos casos acciones difíciles, a largo plazo, no simples medidas de conveniencia inmediata que se toman una sola vez. Rediseñar los procesos implica un viaje que puede durar años, tal vez toda nuestra vida profesional como gerentes.
Principales Factores.
• Crear una visión para apoyar el esfuerzo de cambio y comunicarla a toda la organización.
• Habilidad para guiar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología.
• Constituir un grupo de trabajo con poder suficiente para liderar el esfuerzo del cambio.
• Capacidad para lograr el compromiso de toda la organización.
• Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas.
• Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos, para analizar el impacto que tendrán en todas las unidades organizacionales los cambios de
cualquier proceso.
• Habilidad para asociar todos los parámetros administrativos (planes, sistemas de información utilizados, organigramas, la declaración de la misión de la empresa, descripción de funciones,...).
• Habilidad para vencer la resistencia al cambio.
Cambios que se producen.
Entre las modalidades de tipo de cambio se encuentran:
CAMBIO RIGIDO
El tipo de cambio rígido es aquel cuyas fluctuaciones están contenidas dentro de un margen determinado. Este es el caso de patrón oro, en que los tipos de cambio pueden oscilar entre los llamados puntos o límites de exportación e importación de oro, por arriba o por debajo de la paridad. Si los tipos de cambio excedieran de dichos límites ocurrirían movimientos de oro que harían volver las cotizaciones al margen determinado.
Su funcionamiento exige la posibilidad concreta de dichos movimientos de oro y se asegura, además, mediante un mecanismo operativo de movimientos de capital a corto plazo, ligados a una relación entre los tipos de cambio y las tasas monetarias de interés.
CAMBIO FLEXIBLE
El tipo de cambio flexible es aquel cuyas fluctuaciones no tienen límites precisamente determinados, lo que no significa que tales fluctuaciones sean ilimitadas o infinitas. Este es el caso del patrón de cambio puro y del papel moneda inconvertible. Son los propios mecanismos del mercado cambiario y, en general, la dinámica de las transacciones internacionales del país, los que, bajo la condición esencial de la flexibilidad, permiten una relativa estabilidad de los cambios, dadas las elasticidades de oferta y demanda de los diversos componentes de la balanza de pagos.
CAMBIO FIJO
Es aquel determinado administrativamente por la autoridad monetaria como el Banco Central o el Ministerio de Hacienda y puede combinarse tanto con demanda libre y oferta parcialmente libre, como con restricciones cambiarias y control de cambios.
Dado el virtual quebrantamiento del patrón oro en nuestros días, la alternativa de la flotación de los cambios es la fijación por la autoridad. La variabilidad de los tipos de cambios puede interpretarse en sentido restringido (como en el caso del patrón oro) o en sentido amplio (como en régimen de patrón de cambio y de papel moneda inconvertible).
CAMBIO UNICO
El tipo de cambio único, como su nombre lo indica, es aquel que rige para todas las operaciones cambiarias, cualquiera que sea su naturaleza o magnitud. Se tolera cierta diferencia entre los tipos de compra y de venta de la divisa como margen operativo para los cambistas en cuanto a sus gastos de administración y operación y beneficio normal. El ideal del FMI es el sistema de cambios únicos, que no admitediscriminación en cuanto a las fuentes de origen de las divisas ni en cuanto a las aplicaciones de las mismas en los pagos internacionales. De modo distinto, los tipos de cambio múltiples o diferenciales permiten la discriminación entre vendedores y entre compradores de divisas, de acuerdo con los objetivos de la política monetaria, fiscal o económica en general. Mediante este sistema puede favorecerse determinadasexportaciones (con tipos de cambio de preferencia que proporcionen más moneda nacional por unidad de moneda extranjera a los respectivos exportadores), determinadas entradas de capital, o restringirse determinadas importaciones o salidas de capital y otras transacciones internacionales. Es un sistema frecuentemente utilizado por los países no desarrollados como un instrumento auxiliar de la política de crecimiento económico.
¿Que puede pasar?
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.
Esta operacionalización se fundamenta en las tres C´s:
Cliente: es la razón de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer, y por lo tanto hay que pensar como él desea ser atendido.
Competencia: las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para así poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado.
Cambio: busca que las empresas sean más efectiva. Eficiencia + eficacia = efectividad.
La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniería de otro tipo de cambio organizacional. Si el cambio se concentra en una sola tarea o función, y no en la secuencia de actividades desde las entradas hasta el cliente, entonces no es reingeniería. Si se enfoca en como la información es enviada verticalmente a través de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado, entonces no es reingeniería. A decir verdad, la reingeniería debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a través de la organización modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de información.
La reingeniería no toma nada como dado. Ignora lo que es y se concentra en lo que debería ser. No se trata de hacer mejoras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cuánticos en su ejecución. Requiere destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo. Cuando el proceso de reingeniería se lleva a cabo, a la vez, se está mejorando la calidad del producto de ese proceso.
Beneficios de un BRP Exitoso.
- La reingeniería aplicada al proceso de administración del recurso humano presenta los siguientes beneficios:
- Formaliza la normativa aplicable a la tramitación.
- Ofrece máxima institucionalidad y mínima discrecionabilidad mediante la verificación sistemática de la normatividad aplicable a los tramites.
- Establece un banco único de información.
- Contempla sólo actividades que agregan valor al proceso.
- Cubre al 100% las necesidades.
- Establece congruencia entre procesos y normatividad.
- Proceso auditable.
- Proceso sumamente ágil que permite funcionar con un mínimo de movimiento de personal y documentos.
- Capacidad de aplicarse tanto en la administración central como en los organismos para estatales y desconcentrados del gobierno de estado.
Nuevas Reglas
1) Varios oficios se combinan en uno.
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran comprimen en uno solo. Encontramos una transformación análoga en una compañía electrónica que había rediseñado su proceso de despacho de pedidos.
En tales casos, la compañía necesita diversas personas, cada una de las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.
Los beneficios de los procesos Integrados, de los trabajadores de caso y de los equipos de caso son enormes.
Los procesos integrados han reducido también costos de administración indirectos Como los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.
2) Los trabajadores toman decisiones
Las compañías que emprenden la reingeniería no sólo comprimen los procesos horizontalmente. Confiando tareas múltiples y secuénciales a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino también verticalmente. Compresión vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico. hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los trabajadores mismos real aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.
3) Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después. Por ejemplo, en una compañía manufacturera se requerían cinco pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalación del equipo solicitado. El primer paso era determinar los requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a códigos internos de producto: el tercero, remitir la información codificada a distintasplantas y bodegas: el cuarto, recibir y ensamblar los componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una organización distinta ejecutaba cada paso.
La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas. Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repetición de trabajo, que es otra fuente de demoras.
4) Los procesos tienen múltiples versiones
La cuarta característica común de la reingeniería de procesos p denominarla final de estandarización. Los procesos tradicionales tenian por objeto suministrar producción masiva para un mercado masivo. Todos los Insumos se manejaban de Idéntica manera. modo que las compañías podían producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un mundo de mercados diversos y cambiantes, esa lógica obsoleta. Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporáneo, necesitamos múltiples versiones de un mismo proceso. cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o Insumos. Es más: estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economías de escala que se derivan de la producción masiva.
Los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que Incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
5) El trabajo se realiza en el sitio razonable
Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales. En las organizaciones tradicionales, el trabajo se organiza en torno a los especialistas — y no solamente en los talleres. Los contado res saben llevar cuentas, y los empleados de compras saben hacer pedidos, de manera que cuando el departamento de contabilidad necesita lápices, el departamento de compras se los compra. Este departamento busca a los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos, inspecciona los artículos y paga las facturas — y finalmente el departamento de contabilidad recibe sus lápices.
Como resultado de este sistema los que piden productos los reciben más rápidamente y con menos problemas, y la compañía gasta mucho menos en costos de procesamiento.
6) Se reducen las verificaciones y los controles
Los procesos rediseñados muestran un enfoque m equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.
7) La conciliación se minimiza
Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es la conciliación. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere conciliación.
8) Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
El empleo de una persona que podríamos llamar "gerente de caso" es otra característica recurrente que encontramos en los procesos rediseñados. Este mecanismo resulta útil cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es.
Para desempeñar este papel — es decir. para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle sus problemas — este ge rente necesita acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.
Enseñanza.
El mundo globalizado de hoy es producto de la fuerza del capitalismo y se caracteriza por grandes cambios tecnológicos, el desarrollo de la informática y de las comunicaciones. En esta compleja e intrincada red de cambios económicos, políticos, sociales y culturales, salta a la vista la diversidad de aspectos y elementos a tomar en cuenta, entre los cuales destaca sin ninguna duda el de la educación. Hoy como nunca antes, la educación debe centrarse en las potencialidades humanas, de allí la necesidad de concebir nuevos parámetros que orienten la gestión educativa. Esta percepción alimenta el propósito de este estudio el cual se encamina a analizar la Reingeniería como una herramienta de gestión administrativa en el marco de la Post-modernidad, para el programa educativo venezolano Fundación Misión José Félix Ribas, con la intención de poder resignificar los principios orientadores, los elementos curriculares, el nivel de efectividad y las funciones gerenciales involucradas en dicha misión y así, establecer los criterios y medidas necesarios que permitan una visión que avanzada y la posibilidad de una oportuna toma de decisiones en torno a los procesos inherentes al sistema en cuestión.
Conclusiones.
La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.
Nos podemos dar cuenta que una empresa para que tenga éxito y posicionamiento en el mercado, primeramente es determinar hasta a donde quiere llegar esa posición después enfrentarse al desafío de la competencia, disminuyendo costos y aumentando la calidad sin que los presupuestos sean mayores, ya que por medio de la reingeniería se tienen transformaciones como modernizar para poder aumentar la capacidad y competir en el mercado, así mismo implementar nuevos diseños y procesos en la producción.
